Een mooi warenhuis alleen is niet voldoende

Food-en-retail
2 sep 2019 @ 11:27
Ik was meer dan verheugd toen Hudson’s Bay in 2016 bekend maakte om naar Nederland te komen. Om een goed beeld te krijgen ben ik naar Canada gevlogen om het concept eens te gaan bekijken. Voor mij werd duidelijk dat Hudson’s Bay in Canada een ijzersterk merk is met een geweldige reputatie en historie. Maar nu? Merklessen uit Hudson’s Bay.

Canadezen spreken met eerbied over dit merk. De winkels zien er ook prima uit en duidelijk is dat er kosten noch moeite gespaard worden om de winkels er tiptop uit te laten zien. Ik kon dan ook niet wachten op de eerste opening in Nederland. Ondanks hun kennis en kunde is Hudson’s Bay in Nederland echter nooit geslaagd. Hoe komt dat nu

Met de inrichting van de winkels was niets mis
Hudson’s Bay heeft blijkbaar besloten om al hun geld in de winkelinrichting te stoppen. De winkels zagen er dan ook prima uit. Veel ruimte, mooie materialen en vooral geen geprop met aanbod, waardoor de winkel ook rust uitstraalde. Deze investering is vrij bijzonder als je hem afzet tegenover de uitgeleefde filialen van de Hema, waar een gigantisch achterstallig onderhoud is opgetreden dat tot op heden nog steeds niet is opgelost. De Hemawinkels zijn qua inrichting van gisteren, terwijl Hudson’s Bay de klanten in een uiterst prettige en moderne omgeving weet te ontvangen. Zo werd ook uitgebreid aandacht besteed aan de pashokjes. Zelden heb ik deze zo groot gezien. Een detail waar dit bedrijf echt aandacht aan heeft gegeven en dat voor veel mensen in kledingwinkels een grote irritatie vormt, omdat pashokjes vaak zo klein zijn.

Er waren ook altijd banken en stoelen zodat de wachtenden niet lang hoefden te staan. Ook de verlichting in Hudson’s Bay was optimaal geregeld, zodat de producten extra goed uitkwamen. De schappen waren prachtig vorm gegeven. Dat dit niet in alle warenhuizen het geval is, is goed te zien bij de Hema. Daar zijn de schapplanken van het allergoedkoopste materiaal en bieden geen enkele inspiratie. Integendeel zelfs. Raar voor een warenhuis waar design zo’n belangrijke rol speelt! Hudson’s Bay gaf echt aandacht aan details en maakte daardoor het shoppen in ieder geval een prettige ervaring. Voor een warenhuis is en blijft in de Nederlandse winkelstraten echt wel ruimte. Ik blijf daarom zeggen dat we geen warenhuisprobleem hebben maar een V&D trauma.

Waar is het dan fout gegaan?

De directie heeft een aantal cruciale fouten gemaakt waar ik in gesprekken met hen ook aan gerefereerd heb.

1. Dat de merkbekendheid in Canada gigantisch is zegt helemaal niets over de merk-acceptatie in Nederland. Er had voor de start duidelijk gemaakt moeten worden waar het merk Hudson’s Bay nu precies voor staat. Als we Ikea zeggen, weet iedereen dat je het over betaalbaar design hebt. Als je het over de Bijenkorf hebt weten mensen dat het gaat over ‘je bijzonder voelen’. Als je interpolis zegt, dan zeggen mensen meteen ‘glashelder’. Maar als je vraagt waar doet Hudson’s Bay je aan denken dan bleef het akelig stil. De directie heeft nagelaten de waardepropositie helder te maken en die bij het grote publiek tussen de oren te krijgen. In plaats daarvan is gekozen voor commercials met als kreet ‘het nieuwe warenhuis’. Het bureau dat dit heeft opgeleverd dient zich te schamen. Totaal nietszeggend. Dit slaat de plank totaal mis. De directie heeft niet de competentie gehad om dit te doorzien. Het getuigd van een ongelofelijke arrogantie als je denkt dat mensen het merk automatisch zullen omarmen omdat het in Canada zo bekend en gewaardeerd wordt.

2. Een merk moet een emotionele binding creëren. Ook daar is totaal niet op ingezet. Er is geen enkel plan gemaakt om aan deze emotionele binding vorm te geven. De commercials droegen hier ook niet aan bij. Als een merk die emotie niet weet te raken gaat het heel erg moeilijk worden. Waarom hebben ze niet gekeken naar hoe succesvolle merken zoals Rituals dit doen?

3. Merken hebben iconen nodig waar je de merken meteen aan kunt herkennen. Zo heeft de Hema bijvoorbeeld de worst de tompoucen en Jip en Janneke. Weliswaar zijn deze iconen nu hopeloos verouderd maar ze werken nog wel. De Bijenkorf heeft de exclusieve merken en de Action heeft het spotgoedkope speelgoed dat je volop op feestjes kunt ronddelen. Hudson’s Bay had zich moeten focussen op het creëren van een aantal iconen die betaalbaar waren en die je allen bij deze winkel kon krijgen. Zo creëer je de loop in je bedrijf.

4. De Nederlandse directie had moeten leren van de kennis en competenties van de Canadese collega’s om traffic te genereren. Tijdens mijn bezoek aan de Canadese winkels van Hudson’s Bay viel mij op hoe goed ze daar met aanbiedingen bezig waren. Geen geschreeuw met prijzen maar heel gericht en heel verspreid kwalitatieve aanbiedingen voor kwalitatieve spullen. Mensen gaan daar naar op zoek en blijven langer in de winkel en gaan rondstruinen. Ze komen er ook speciaal voor naar Hudson’s Bay omdat deze aanbiedingen zo ongelofelijk goed zijn. Hier hadden de Nederlandse winkels mee moeten beginnen om zodoende traffic te genereren en mensen bekend te laten raken met het concept, het merk en de belofte van de waardepropositie. Deze trafficstroom is echter nooit op gang gekomen en er is ook niets aan gedaan. Een gemiste kans door niet te luisteren naar de Canadese collega’s.

5. Het prijspeil was net te hoog. Veel mensen waren gewend aan het prijspeil van de V&D en schrokken van de prijzen in de winkels. De positionering van Hudson’s Bay lag net te dicht tegen die van V&D aan. Het was verstandig geweest om tussentijds een tandje terug te nemen en het assortiment daar op aan te passen.

6. De inzet op social media was ver beneden alle peil. In deze tijd is dat iets wat een onvergeeflijke fout is. Zo stuurde ik een tweet uit naar Hudson’s Bay over de rommel in de winkel en kreeg als antwoord dat ze alleen in het Engels of het Frans konden communiceren. Wat voor een boodschap zend je hiermee uit? Het geeft de klant het gevoel dat Hudson’s Bay Nederlandse klanten niet serieus neemt.

7. Hudson’s Bay heeft de bekende Ahold misser gemaakt om in veel te veel landen tegelijk te willen beginnen (Ahold startte begin 2000 in meerder landen in Azië terwijl ze de markt helemaal niet kenden en dat ging volledig fout). Door ook in te zetten op Duitsland en België moest de aandacht te veel verdeeld worden. Daardoor ontbrak het aan voldoende back up vanuit de Hudson’s Bay organisatie. Bovendien zaten Duitsland en België al vanaf dag 1 diep in de problemen. Dit is de organisatie totaal boven het hoofd gegroeid en daardoor ontbrak het aan focus en diepgang. De internationale organisatie was alleen maar bezig met het blussen van brand in plaats van het bouwen van een gezonde toekomst. Mede hierdoor ontbrak ook budget om in Nederland beter marktonderzoek te doen, kwalitatiever personeel aan te nemen met een visie en echt te investeren in het merk zelf.

De motivatie van het personeel is onderbelicht geweest. Zeker de laatste maanden was het schrikbarend om te zien hoe zeker 60 % van het personeel weinig tot geen interesse meer had in het bedrijf. Zo zag ik eindeloze stapels kleren die op de grond lagen en war het personeel keurig omheen stapte.

De overige 30-40 % was wel bevlogen maar het contrast was veel en veel te groot. Ook de service en hulp bij aankoop bleef regelmatig achter. Zo mis je als bedrijf alle kans op omzet.

Het is dieptriest dat Hudson’s Bay niet is geslaagd. Dit zorgt weer voor grote gaten in de winkelstraten die niet zo maar even gedicht kunnen worden. Verder hebben warenhuizen wel degelijk een functie. De Bijenkorf laat zien dat met een goede visie en strategie, strikte uitvoering van het plan en een heldere positionering samen met betrokken personeelsleden en wel degelijk ruimte is voor warenhuizen in de Nederlandse winkelstraten. Veel winkels hebben het moeilijk maar dat ligt ook voor een de3el aan henzelf. De Hema is een voorbeeld van een warenhuis dat nu heel snel moet gaan schakelen en investeren in hun achterstallig onderhoud voor het ook daar fout gaat. Buitenlandse expansie is dan echt niet het antwoord zoals ook Hudson’s Bay ons heeft geleerd.

Paul Moers
merken en retailexpert en schrijver van vele managementboeken
directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services