De Blokker casus uit De wet van de Paracetamol

ManagementSite

Cases / Cover stories De Blokker casus

COVER STORY Managementsite 22 MEI ’17

De wet van de Paracetamol. Blijf je waarde propositie vernieuwen anders wordt het ’20 stuks voor 65 cent’.
Paul Moers
Blokker holding is een concern in zwaar weer. Bijna alle formules staan fors onder druk. Ook de Blokker winkels hebben veel last van gebrek aan vernieuwing en de veranderende marktomstandigheden. De Blokker winkels gooien de handdoek bepaald niet in de ring, maar bedachten een aanvalsplan.
Opvallend is dat de pers zeer negatief reageert op de plannen en de veranderingen. We moeten ons echter realiseren dat dit voor het eerst is dat een formule met zo veel vestigingen het roer helemaal omgooit. Een ombouwoperatie op deze schaal heeft in Nederland niet eerder plaatsgevonden. In mijn boek ‘De wet van de Paracetamol’ beschrijf ik de casus Blokker. Het is een les voor vele andere formules en producenten als deze operatie gaat slagen. Je moet altijd je waarde propositie blijven vernieuwen anders wordt het net zoals met de Paracetamol: 20 stuks voor 65 cent. Daar kun je niet of nauwelijks aan verdienen. Dat is de straf voor het uitblijven van vernieuwing.
De wet van de Paracetamol: Alle waarde proposities verliezen in de loop der tijd hun kracht en moeten dus continu vernieuwd worden.
De winstgevendheid van Blokker is in de crisisjaren gigantisch onder druk komen te staan. Nog in 2003 werd Jaap Blokker zakenman van het jaar, maar daarna ging het snel bergafwaarts. De winkels voldeden op geen enkel manier meer aan de eisen van deze tijd. Ze waren chaotisch, er ontbrak categorie management, adequate ICT systemen, er waren geen huismerken, internet was niet op orde en het assortiment was verouderd. Verder viel op dat het bedrijf volledig inkoop gestuurd was. Het was push in plaats van pull. Daarnaast veranderde de wereld om hen heen met de opkomst van winkels als Flying Tiger, Action, Op=Op, TKMaxx, Sustrene Grene, etc. Ook de toename van Ikea winkels speelde een belangrijke rol bij de toenemende concurrentie.
Tijdens de crisis kwam de omzet fors onder druk te staan en schoot het bedrijf in de rode cijfers. Na het overlijden van Jaap Blokker in 2011 verdween ook nog eens de ziel uit het bedrijf. Jaap Blokker had het bedrijf immers groot gemaakt. Hij bleek alleen niet in staat om een antwoord te formuleren dat voldoende zou zijn als adequate respons op de veranderingen. Na zijn overlijden was het bedrijf zoekende naar passend management.
Wat te doen?
Roland Palmer heeft de Blokker Holding een tijd aangestuurd maar kon de grote verandering niet echt brengen. Wel is onder zijn leiding Nextail gestart, de internetomgeving voor alle Blokker bedrijven. Van dit shared service centrum hebben de Blokker bedrijven vandaag de dag veel plezier. Het is nu een van de grootste internetbedrijven van Nederland.
De Blokker winkels werden steeds meer het icoon van de vorige eeuw. Pas toen extern management werd benoemd dat geen familiebanden meer had kwam er échte verandering. Casper Meijer werd CEO en op de Blokker winkels werden o.a. de zeer ervaren Ron Heesen (ex Hema) en Robert Bohemen (ex Bijenkorf) gezet. In 2015 werd aangekondigd dat er 200 miljoen euro ter beschikking werd gesteld om de Blokker winkels weer winstgevend te maken. Hiervan was ruim 100 mio euro bestemd voor de Blokker winkels.
De directie ging voortvarend aan de slag met de analyse van wat er bij Blokker aan de hand was. Het volgende KlantInzichtCanvas laat in grote lijnen zien wat de inzichten opleverden.

KlantenInzichtCanvas
Op basis van de inzichten besloot de directie om Blokker meer sturing te gaan geven. Het Innovatie Mentaliteits Model is een techniek om met je formule stappen voorwaarts te maken.
Met beschrijven of analyseren waarom het fout is gegaan kom je op zichzelf niet heel veel verder. Er is actie nodig. Voorspellend is dat de retail revolutie nodig heeft en niet langer evolutie. Er dienen grote stappen genomen te worden.
Daarom werd een stap richting visionair gemaakt. Er is immers geen keten die het “thuisdomein” voor praktisch gebruik heeft geclaimd. Het lag daarom voor de hand die claim nu wél te gaan maken en zo aan de klant duidelijk te maken waar Blokker precies voor staat. Zie het volgende schema.
Het Innovatie Mentaliteits Model

Vervolgens moest de directie aan de slag met de formule. Dat betekende een heel groot aantal ingrepen die allemaal in zeer korte tijd moesten plaats vinden. In het voorjaar van 2016 werd de nieuwe strategie bekendgemaakt en meteen uitgevoerd:

Er werden 5 winkels per week verbouwd. In dit hoge tempo duurt het toch nog tot in 2018 voor alle winkels zijn verbouwd
Er werden met stille trom 50 winkels gesloten
De huurcontracten zijn heronderhandeld
De winkels werden ingedeeld in werelden zoals bv badkamer en slapen
De winkelpui werd volledig transparant gemaakt zonder hoge stapels producten voor de ramen
Het logo werd gemoderniseerd
Alle winkels kregen een internetzuil om in de winkel online te kunnen bestellen. Dit kan later worden uitgebouwd naar omni channel.
Er werd dynamic pricing ingevoerd
De identiteit werd veranderd. Voortaan gaat het bedrijf met een knipoog communiceren
Er kwam een opvallende nieuwe reclamecampagne met Jessica Parker.
Het assortiment werd opgewaardeerd
Er kwamen huismerken
Er werden een groot aantal A-merken opgenomen
Van verkoop gestuurd werd het bedrijf nu assortiment gestuurd
De brochure werd volledig vernieuwd
De service desk werd sterk verbeterd
De IT werd aangepast
De dolle dagen werden ingevoerd om het nieuwe bedrijf beter bij de klanten bekend te maken en het nieuwe assortiment te laten zienHet 7 D model. De Beslissingen PiramideOndanks vele kritische geluiden gaat Blokker gestaag door met de vernieuwing. Als je naar de WaardePropositieLadder kijkt hebben ze die als volgt ingevuld. De WaardePropositieladder bestaat uit drie stappen.
Gestaag door met vernieuwing
Aan deze maatregelen kun je zien dat het roer is omgegaan. Het toont ook de complexiteit van deze enorme operatie. Blokker heeft ervoor gekozen om niet alles tot achter de komma helder te krijgen. Die tijd was ze immers niet gegund. Tijdens het proces zullen er zeker nog aanpassingen plaatsvinden. Het bedrijf toont ballen door een dergelijke operatie met voortvarendheid uit te voeren. Ze maken daarom ook gebruik van het 7 D model.

De eerste stap is alle zaken die je als winkel sowieso in orde moet hebben. Zeg maar de basisvoorwaarden om een winkel te kunnen runnen. Dat betekent dat de schappen gevuld moeten zijn, dat er aansprekend assortiment aanwezig is, dat de winkel schoon is, dat er vriendelijk personeel werkt, dat je de juiste prijzen voert, etc. Daarmee kun je je niet echt onderscheiden als winkel, maar het moet wel tip top in orde zijn. Dit alleen al was een hele opgave voor Blokker. Met name het feit dat productbeschikbaarheid nog ver beneden de maat is ( 20-30 % tekorten in de schappen) moet fors opgepakt worden en vormt een enorme uitdaging. Daarmee kan het bedrijf een grote winst behalen en een omzetstijging boeken. Dit wordt de komende maanden een van de grote prioriteiten.
De tweede stap gaat zorgen voor een beter onderscheidend vermogen. Daar ga je aandacht geven aan zaken die je anders maken dan anderen. Voor Blokker betekent dat dat je met 500 winkels altijd dichtbij bent en dat je het leiderschap hebt op keukenartikelen.
De derde stap in het model is laten zien waar je uniek in bent. Dat ligt vooral op het terrein van een uitgebreid assortiment aan A merken en het feit dat de praktische thuiscategorie wordt geclaimd. Daar moet Blokker zorgen uniek in te zijn en daar moeten de investeringen ook naartoe.

De oude Blokker is dood, leve de nieuwe Blokker!
Duidelijk is dat Blokker bezig is om een aantal zeer concrete stappen te zetten. Het bedrijf geeft niet op. Waarom zouden ze ook. Blokker heeft nog altijd een ijzersterk merk dat opnieuw inhoud dient te krijgen. Bovendien moet ook een jongere groep wordt aangesproken. De klantengroep was immers aan het verouderen. De kunst is om de oudere doelgroep aan je te blijven binden en tegelijkertijd jongere klanten naar binnen te trekken. Verder moet Blokker zorgen dat mensen niet meer komen om iets specifieks te halen, maar ook écht gaan winkelen en langer in de winkel verblijven. Zo neemt de kassa aanslag toe. De nieuwe winkels halen duidelijk meer omzet (5-8 % meer omzet t.o.v. de oude winkels) en de internetverkopen zijn fors groeiende.
Blokker gaat van zich af bijten
Blokker dient nu de nieuwe positionering waar te maken. Dat zal met vallen en opstaan geschieden. Eén ding is duidelijk: Dit bedrijf geeft niet op. Ze gaan gestaag door met de uitvoering van hun plannen. Op 16 mei 2017 maakte Blokker Holding bekend fors te gaan reorganiseren. Ketens worden afgestoten en alleen Blokker blijft behouden en de franchise winkels van Marskramer. Deze operatie gaat zeker 1900 arbeidsplaatsen kosten. Bovendien worden er nog eens extra 100 Blokkers gesloten. Blokker holding gaat dus zijn centen zetten op het voortbestaan van de Blokker winkels. Ze begrijpen dat 7 ballen in de lucht houden niet gaat werken zeker omdat er in bijna alle ketens achterstallig onderhoud is. Door de verkoop van ketens als Xenos en Leen Bakker worden financiële middelen vrijgemaakt die door Blokker Holding deels gebruikt kunnen worden voor de upgrade van de Blokker winkels en de financiering van de investeringen. Mijn advies is om een grootschalige reclamecampagne te beginnen om het negatieve sentiment dat de keten nu omringt te stoppen en te laten draaien. Dat is nu echt noodzakelijk. Blokker moet van zich afbijten!
Blokker heeft wel degelijk relevantie en moet zorgen dat uit te bouwen. De klanten hebben het laatste woord maar ik voorspel dat ze terug kunnen gaan komen als Blokker nu doorzet. De oude Blokker is dood, leve de nieuwe Blokker!
Paul Moers is directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services en schrijver van 8 managementboeken. De Wet van de Paracetamol verschijnt binnenkort.