weblog Ahold heeft de ambities die het eind vorige eeuw koesterde weer helemaal terug. Het bedrijf wilde een grote machtige speler in supermarktland worden. Daarvoor moest alles wijken. Groei was het adagium en dat gebeurde op een ongebreidelde manier.
 

Bedrijven werden onvoldoende in de gaten gehouden op financieel gebied en in Azië maakte Ahold de fout om in veel landen tegelijkertijd nieuwe supermarkten uit de grond te willen stampen terwijl ze daarvoor niet de kennis bezaten. Azië is echter een complexe markt waar je ongelofelijk veel kennis van zaken voor moet hebben. De amateuristische manier waarop in Azië geopereerd werd heeft geleid tot forse verliezen die grotendeels uit de pers werden gehouden omdat ze gemaskeerd werden door de cijfers van het gehele concern. Toen na het debacle van US Foodservice bleek dat cijfers op vele manieren werden opgeklopt stortte het concern als een kaartenhuis in elkaar. De zonnekoning Cees van der Hoeven had zijn kaarten duidelijk overspeeld. Een te groot ego van de leider is levensgevaarlijk voor een bedrijf.
Heden ten dage is dat echter volkomen anders. Dick Boer is een man met een Zeeuwse achtergrond en dat betekent  dat hij wars is van uiterlijk vertoon en zoekt naar echt  duurzame oplossingen om groei te realiseren. Met een omzet van 32,8 miljard euro in 2014 is Ahold een speler van formaat. Het groeitempo lag echter veel te laag. Om tegenwicht te bieden tegen grote machtige partijen als Unilever, P&G, Nestle, Danone, etc. is het nodig om meer schaalgrootte te creëren. Bovendien was voor Ahold de concurrentie in de VS een steeds grotere uitdaging. Partijen als Walmart en Cosco maken het de service supermarkten steeds lastiger. Organische groei in deze steeds dynamischer markt gaat veel en veel te langzaam. Daarom was een meer drastische stap nodig. De fusie met Delhaize bood de mogelijkheid om in een klap 21,4 miljard euro omzet erbij te krijgen.
Dit levert een nummer 4 positie op in Europa en een nummer 5 positie in de VS. De wens om met Delhaize samen te werken dateert overigens al van de negentiger jaren. In 2006 werden er serieuze gesprekken gevoerd maar die liepen op niets uit. Toen in 2015 de gesprekken opnieuw werden opgestart waren de omstandigheden gunstiger. Delhaize heeft het moeilijk met name in de Belgische markt waar ze marktaandeel verloren en in 2014 op 24,1% marktaandeel uitkwamen. De discounters in België zoals Colruyt, Lidl en Aldi zijn uitermate sterk. De winst kwam mede daardoor uit op een schamele 89 miljoen wat slechts 0,4 % van de omzet bedraagt. Ahold weet een nettowinst te realiseren van 594 miljoen euro wat bijna 2% van de omzet is.  Nadere analyse laat zien dat Ahold met 3200 winkels een veel grotere vloerproductiviteit heeft dan Delhaize met 3400 winkels. Daar kunnen interessante lessen uit getrokken worden.
De voordelen van deze fusie zijn groot. Ahold heeft hiermee een belangrijke stap naar een krachtige toekomst gezet. Analisten hebben berekend dat de voordelen al snel kunnen oplopen richting de 500  tot 600 miljoen euro per jaar.  Wat zijn dan die voordelen?
* Allereerst kan het fusiebedrijf grotere kortingen bedingen bij de aanbieders van A merk producten. Deze kunnen hun borst nat maken want Ahold-Delhaize zal dit geld als low hanging fruit. beschouwen. Dit geld zal dan ook relatief makkelijk worden binnengehaald.
* Ook op de huismerken vallen besparingen te halen. Weliswaar zullen er in eerste instantie nog verschillende huismerk lijnen worden gevoerd, maar met het totale volume kunnen de fabrieken van deze producten meer efficiënt draaien. Op termijn kan het zelfs zo zijn dat bepaalde huismerklijnen kunnen worden gecombineerd. Je kunt dan bijvoorbeeld beginnen bij de onderkant van de huismerken.
* Op de hoofdkantoren kan bezuinigd worden. Er zullen dubbele functies ontstaan die weggesaneerd kunnen worden.
* Het totale concern wordt een veel interessantere werkgever dan tot nu toe. Er ontstaan meer internationale carrière mogelijkheden. In de “war” for talent is dat een belangrijk gegeven. Ahold-Delhaize wil en moet immers toptalent aantrekken.
* Albert Heijn heeft een ongekende efficiënte logistiek. Delhaize kan hier zijn voordeel mee doen.
* Ahold heeft inmiddels veel kennis en kunde opgedaan op het gebied van e commerce middels Bol.com. Bovendien krijgt Bol.com er maar liefst 800 pick-up points bij in België en Luxemburg.
* Delhaize weet ongelofelijk veel van beleving op de winkelvloer. Hun winkels hebben een veel betere uitstraling. Hier vallen voor Albert Heijn grote lessen te trekken aangezien de winkels in Nederland de laatste jaren rationeler en killer zijn geworden.
* Delhaize weet veel beter dan Albert Heijn hoe je vis moet verkopen. Deze lessen kunnen zo worden overgedragen aan de Nederlandse winkels. Hiermee kan een grote jarenlange frustratie van Albert Heijn eindelijk opgelost worden.
* Delhaize kan door de grotere inkooppower de prijzen verlagen en daardoor concurrerender worden in de Belgische markt.
* Delhaize heeft supermarkten in Indonesië. Ahold is in Azië helemaal niet meer aanwezig sinds het grote debacle begin van deze eeuw. Ahold maakte toen de grote fout om van scratch af aan supermarkten te bouwen. Dit is echter een competentie die ze helemaal niet hebben. Bovendien weet Ahold helemaal niets van het speciale personeelsbeleid dat je nodig hebt in Azië. Delhaize heeft wel die kennis en kunde opgebouwd en is heel voorzichtig in slecht één Aziatisch land begonnen. Van daar uit ligt er de mogelijkheid om Azië verder in te stappen. De Aziatische groeimarkten zijn immers zeer interessant ook vanwege de snelle stijging van de inkomens en de middenklasse. In Azië hoor je als supermarkt organisatie met ambitie zeker aanwezig te zijn. *  Nu er in de VS veel verschillende formules aanwezig zijn ligt hier een grote kans om verschillende formules onder een merknaam te gaan plaatsen. Je kunt zodoende een krachtiger merk bouwen en bovendien forse kosten besparen. Aangezien hier 60 % van de overall sales liggen kan dit extra opbrengsten genereren.
Ahold heeft met Delhaize de juiste stap gezet. Samen heeft het bedrijf ruim 1650 winkels in Nederland, België en Luxemburg. Ook hier kunnen de opbrengsten accelereren als er op termijn nagedacht wordt over het verder integreren van de 2 formules. Het zou mij niet echt verbazen dat binnen vijf tot tien jaar beide bedrijven besluiten onder één merknaam en één bestuur verder te gaan. Er moet dan gekozen worden voor of Albert Heijn of voor Delhaize. Daarmee ontstaat er een machtsfactor van formaat die beter in staat is om de concurrentie buiten de deur te houden. De Nederlandse supermarktbedrijven zullen dit met lede ogen aanzien. Hun positie wordt verder verzwakt. Deze fusiestap zal er toe leiden dat de Nederlandse supermarktsector nog sneller in beweging gaat komen. Er zullen op termijn in Nederland niet meer dan 10 formules overblijven. De rest zal worden opgeslokt door de grote jongens. Vooral Jumbo zou dit spel wel eens kunnen gaan sturen. Ze hebben immers een gigantische ervaring opgedaan in het succesvol integreren van aangekochte formules.
Paul Moers directeur PM.SMS auteur van o.a. Werk aan de winkel 3.0